The article examines and evaluates the theoretical and technical contribution provided by T. A. in personnel selection, specifically in the Assessment Center. Its selection method Is adjusted to the T.A. philosophy: the individual is O.K. and has the capacity to think, choose and change.
In addition, the article illustrates the various implementation steps of the Assessment Center based on the two T.A. fundamental principles: contract and open communication. The ego-state functional analysis, the discount matrix, the personality social grid are tools which – providing the methodology with specificity-make work more effective for evaluators and evalueès and more efficient for the company.
Negli ultimi anni assistiamo ad una trasformazione turbolenta del mondo socio-economico. Le imprese si evolvono secondo criteri imprevedibili e con passaggi spesso non lineari.
Cambiano gli obiettivi aziendali: non si tratta più di produrre e vendere ciò che si ha e si sa fare, ma di scoprire i bisogni dei consumatori attraverso ricerche di mercato e di offrire, in seguito, a quel segmento di mercato, i prodotti richiesti. Il concetto di vendita si evolve in quello di marketing management. Le nuove competenze manageriali richiedono non solo un’adeguata preparazione operativa ma, soprattutto, diversi comportamenti, valori e filosofie.
Si manifesta, di conseguenza, la necessità di riconoscere, identificare e valorizzare tali potenzialità all’interno dell’azienda.
L’Assessment Center
Dagli inizi degli anni ‘70, in Italia viene utilizzato l’Assessment Center (A.C.). Questa tecnica nasce, durante la seconda guerra mondiale, negli Stati Uniti per selezionare agenti segreti impegnati in attività di controspionaggio.
Negli anni ‘50, sempre in America, assistiamo alle prime rielaborazioni del metodo per scegliere capi di primo livello e, in seguito, dirigenti.
La tecnica si esplica attraverso tre fasi.
Nella fase di introduzione:
– si individuano le caratteristiche personali della mansione;
– si analizzano le abilità richieste per il profilo professionale di riferimento;
– si manifestano le aspettative e le richieste della committenza e della consulenza.
Nella fase di avvio:
– vengono elaborati i programmi e scelte le prove da utilizzare nelle giornate di esame (2 in generale). Tali esercitazioni servono ad evidenziare il possesso o meno delle dimensioni manageriali preliminarmente fissate. Si addestrano gli assessors interni ed esterni all’azienda che osserveranno e valuteranno i candidati, durante le prove, in modo più possibile unitario ed oggettivo.
Nella fase di gestione:
– l’administrator (il coordinatore dell’A.C.) e gli assessors propongono le prove osservando e valutando il comportamento dei soggetti;
– si riuniscono gli esaminatori per stendere i profili dei candidati;
– dopo la partecipazione al programma, si fornisce il feedback ai candidati.
L’Assessment Center è definito come un sistema di valutazione del potenziale di sviluppo professionale e/o manageriale di persone già dipendenti dell’organizzazione. Viene anche utilizzato per selezionare neo laureati ad alto potenziale di crescita in grandi sistemi integrati (multinazionali, holding, istituzioni pubbliche, grandi aziende e banche). L’A.C. è stato finora previsto esclusivamente per quadri intermedi, tecnici e dirigenti.
Oggi, la sua applicazione e la sua credibilità dipendono unicamente dalle capacità e dalla preparazione di chi lo adopera. L’uso e l’abuso che sono stati fatti dell’A.C., venduto con le più svariate etichette, hanno maggiormente portato ad una confusione riguardo le modalità, gli scopi e le potenzialità del metodo. L’A.C. ha legato la sua fortuna e il suo insuccesso più all’affidabilità delle persone che ne hanno analizzato il contenuto e utilizzato la tecnica che non alla sua intrinseca efficacia.
Mike Von Audtshoorn afferma che “i centri di valutazione hanno un altissimo livello di formale validità che, però, non corrisponde ad una validità di fatto”. E non è semplicemente una questione di valutatori più o meno specializzati ma anche di una mancanza di chiarezza riguardo le tecniche e i principi teorici.
L’A.C. non ha, infatti, basi teoriche, non è legato ad alcuna corrente di pensiero psicologico o filosofico, è esclusivamente una tecnica di tipo pragmatico-aziendale, uno strumento flessibile, personalizzato e utilizzato con varie modalità.
Dalla lettura di vari autori pare che sia più facile dire ciò che l’A.C. non è, piuttosto che delinearne le caratteristiche specifiche.
Scopo di questo lavoro è:
1) rielaborare il metodo secondo l’assunto filosofico dell’A.T.: la persona è OK ed ha la capacità di pensare, di scegliere e di cambiare;
2) riproporre le varie fasi di applicazione seguendo i due principi fondamentali della pratica A.T.: – il metodo contrattuale, – la comunicazione aperta.
Osservazioni su esperienze di A.C.
In certi casi, proporre l’A.C. nelle organizzazioni è come indossare un abito da sera per una gita in campagna: ci si sente “à la page”, anticonformisti, innovativi ma anche inadeguati e scomodi.
Si ignora che “giudicare il valore e i risultati degli individui che compongono un’azienda significa anche giudicare il valore e i risultati di un’azienda” (Zerilli, 1987). Inevitabilmente si interviene sul tessuto, sulla struttura e sulla politica di quest’ultima che potrebbe anche non consentirlo o non essere pronta a tale confronto. L’accusa che tutti rivolgono a tutti è di non stare ai patti: in realtà ciascuno non ha la possibilità di esplicitare richieste ed aspettative che restano, la maggior parte delle volte, pericolosamente sottintese.
D’altro canto, i partecipanti all’A.C. si sentono presi in giro su due fronti: dall’azienda che non dichiara apertamente i suoi obiettivi (spesso non li conosce!) e dai valutatori, a loro giudizio, asserviti alle richieste dei capi.
Chi si sente minacciato attacca e la controparte si difende. L’organizzazione, i dipendenti e i valutatori si scambiano velocemente i ruoli di Vittima, Persecutore e Salvatore in una giostra di sentimenti racket in cui è difficile districarsi.
Ciascuno tende a mantenere una posizione sociale + – in cui i giochi preferiti sono: “Ti ho beccato”, “Biasimo”, “Se non fosse per me”, “Tutta colpa sua”.
Evidenti sono le contaminazioni, da parte dei consulenti dal G (Es.: “tutti i candidati” oppure “Tutti i responsabili dell’azienda cercano di manipolare l’esperto”) e/o dal B (Es.: “Non sono adatto a scegliere il candidato ideale”) e da parte dei dipendenti dal G (Es.: “Non ci si può fidare delle società di consulenza” oppure “della azienda”) e/o dal B (Es.: “C’è qualcosa che non va in me”).
I giochi, i comportamenti derivanti dal triangolo drammatico, le contaminazioni, sono elementi che confermano la presenza di una svalutazione osservabile, in aula, durante la fase di gestione dell’A.C., negli atteggiamenti di astensione, di iperadattamento e di agitazione da parte dei partecipanti e degli osservatori.
Si notano, infatti, sguardi fissi nel vuoto, silenzi, dita che tamburellano sui tavoli, ginocchia tremolanti, sigarette e caramelle utilizzate per alleviare il disagio.
Le persone diventano accomodanti, seguono compiacendo i compiti che si crede l’azienda desideri siano svolti.
Si può costruire un esempio di matrice della svalutazione per i partecipanti all’assessment in cui lo stimolo è rappresentato dall’imbarazzo di trovarsi in una stanza con i colleghi ad affrontare le esercitazioni proposte, il problema è la selezione e valutazione e le opzioni sono i vari modi di affrontare l’esperienza nuova del centro di valutazione (Fig. 1).
Ciascuno dei candidati svalutando una qualsiasi diagonale svaluterà anche in tutte le variabili al di sotto e alla destra di essa.
Se i partecipanti e i valutatori non sono consapevoli e non affrontano la svalutazione iniziale, quella nella diagonale più alta, tutto l’intervento di A.C. sarà svalutato e le informazioni che gli osservatori cercheranno di raccogliere corrisponderanno solo ad una realtà fortemente contaminata.
Proposte per una nuova esperienza di Assessment Center in chiave analitico-transazionale
E’ essenziale, prima di tutto, intendersi sul termine “valutazione del potenziale”. Valutare le capacità potenziali significa esprimere un giudizio sul valore potenziale del soggetto, cioè su:
1) le sue capacità e possibilità di svolgere – a breve, medio o anche a lungo termine – mansioni diverse da quelle attuali e di progredire verso compiti di maggior impegno e/o responsabilità;
2) le sue attitudini, atteggiamenti, motivazioni, aspettative (possibilmente affiancando al proprio giudizio le opinioni espresse dall’interessato);
3) i settori aziendali e le mansioni verso cui presenta maggiori attitudini e capacità;
4) ogni altro settore e mansione in cui potrebbe essere inserito con buone possibilità di riuscita;
5) le specifiche posizioni a cui potrebbe accedere subito e quelle a cui potrebbe accedere una volta completata la propria formazione, preparazione ed esperienza (Ratto L., 1989, p. 518).
L’A.C., così come oggi è presentato, è uno strumento diagnostico e meno prognostico e non dà risposte che riguardano direttamente la gestione del personale.
L’obiettivo che l’organizzazione vuole raggiungere non è amministrativo; non si tratta, cioè, di decidere riguardo a trasferimenti, promozioni, licenziamenti, ecc. Si parla di obiettivi di tipo clinico (Zerilli, 1987) riguardanti le motivazioni, le aspirazioni, il miglioramento della prestazione, individuando necessità di addestramento e di formazione.
Ciò che importa, allora, è conoscere le caratteristiche comportamentali e le qualità individuali richieste ad una persona per ricoprire un certo ruolo.
Di conseguenza, il campo di lavoro si restringe: la funzione predittiva dell’A.C. è minima rispetto a quella conoscitiva.
E’ difficile prevedere con certezza gli eventuali cambiamenti psicologici di una persona.
Lo psicologo non è un profeta, funge da specchio nel qui e ora; l’unica possibile previsione consiste nel comunicare le proprie esperienze passate confrontandole con la situazione presente.
Durante l’A.C. si può offrire alle persone possibilità di apprendimento e di cambiamento che interverranno, in modo indiretto, sulle posizioni attualmente ricoperte e sulle mansioni a cui ciascuno potrebbe essere destinato lungo l’intero arco della carriera lavorativa. In tal modo, l’A.C. non rappresenta l’ambiente artificiale per recitare una parte, quella più conveniente o meno rischiosa, e la valutazione non è uno strumento di controllo ma di sviluppo.
Divenire consapevoli dei contratti verbali e dei contratti taciuti aiuta a gestire e a risolvere le difficili e sottili relazioni che si stabiliscono fra i vari soggetti istituzionali coinvolti nell’A.C.: candidati, assessors, administrator, Direzione del Personale, Management, Sindacato,.., ecc.
Lo schema proposto è un esempio delle possibili interazioni e contratti. E’ importante sapere, nella fase preliminare dell’A.C., quale impegno si ha e con chi (Fig. 2).
L’Analisi funzionale degli Stati dell’Io permette di analizzare e delineare in modo chiaro ed univoco le abilità richieste per una determinata mansione, nella fase introduttiva dell’A.C..
Considerando ciascuna caratteristica come parte dell’insieme dei comportamenti in un determinato Stato dell’Io, si ha il vantaggio di utilizzare lo stesso linguaggio e di intendersi sui termini: capacità di negoziare, di comunicare, di motivare, capacità di analizzare, di organizzare, ampiezza di visione, flessibilità mentale, iniziativa, creatività, …ecc.
Tali dimensioni critiche rappresentano silo alcuni dei requisiti richiesti al candidato per una particolare attività lavorativa.
Decifrare e codificare ciascuna caratteristica generica riportandola ad uno Stato dell’Io, cioè, ad un comportamento osservabile nel qui e ora permette agli esaminatori e agli stessi candidati di valutare e, a volte, scoprire le diverse capacità di ciascuno. Il feedback degli osservatori non è più la sentenza inaspettata e temuta ma un confronto A-A sui contenuti e sui guadagni ottenuti da ogni partecipante.
Anche la griglia di personalità, utilizzata soprattutto in campo clinico, può essere adoperata dai valutatori che si limiteranno, in questo caso, ad annotare ciò che osservano ed ascoltano più che le proprie percezioni ed interpretazioni.
La griglia sociale, rappresentata nella Fig. 3, è solo indicativa ed è suscettibile di ulteriori approfondimenti e cambiamenti. Offre il vantaggio ai valutatori di poter seguire una mappa durante le varie prove da cui trarre, in seguito, un profilo breve ed efficiente del candidato. La griglia aiuta gli osservatori ad intendersi con un linguaggio comune e con una comune categoria concettuale. Per il profilo finale si può utilizzare un gergo non tecnico ma comprensibile per i responsabili della azienda senza che vengano inficiati i significati ed i contenuti concordati inizialmente fra assessors e administrator.
E’ evidente che la preparazione di questi ultimi non può essere improvvisata e che l’intuizione di ciascuno deve essere sostenuta da un adeguato studio ed esperienza.
La selezione e la valutazione suggeriscono l’idea del giudizio, della scelta di qualcuno a scapito di qualcun altro.
Si instaura una relazione G-B fra consulente e candidato e l’Assessment Center, proprio per la sua struttura, evidenzia ancora di più l’effetto “gabbia di leoni”.
La capacità del valutatore che non nega la sua ansia, né quella del candidato ma la utilizza per una migliore conoscenza di sè e dell’altro, permette la crescita e l’apprendimento del gruppo. Così l’obiettivo finale non è il risultato dell’esame e il voto ma la conoscenza e la consapevolezza di sè.
Ogni individuo è libero di sperimentarsi in nuove versioni, di darsi nuove opzioni; il potenziale di una persona sana non ha limite. I problemi, le difficoltà, le “patologie”, possono essere catalogati e prognosticati ma l’evoluzione in autonomia e creatività della personalità umana è un processo assolutamente originale, sorprendente ed imprevedibile.
L’Assessment Center è uno strumento complesso ma, se ben utilizzato, offre molteplici guadagni.
L’azienda ha la possibilità di conoscere le caratteristiche di personalità dei dipendenti, le loro potenzialità e i loro bisogni di formazione. I risultati dell’A.C. possono essere utilizzati nell’immediato o nel futuro.
Il candidato ha l’opportunità di avere consapevolezza sui propri punti di forza e di sperimentare nuovi comportamenti nelle attività proposte e nelle prove di gruppo.
Il consulente ha l’occasione di effettuare una valutazione partecipata in cui la responsabilità e il “dovere”, comunque, di scegliere i candidati non migliori ma più adeguati a quel ruolo, siano condivisi con i colleghi e con gli stessi partecipanti.
Conclusioni
L’Analisi Transazionale dà unicità all’applicazione del metodo presentato, offrendo a ciascun assessor stesse modalità di raccolta e di valutazione delle osservazioni.
L’A.T. favorisce l’esame della realtà: la soggettività dei valutatori viene interpretata in chiave diversa, non c’è solo la responsabilità individuale ma c’è una responsabilità condivisa fra esaminatori ed esaminati.
L’A.C. in quest’ottica aiuta non tanto a definire le potenzialità generiche ma “ad individuare singole e specifiche tendenze di sviluppo della persona nello specifico contesto socio-organizzativo” (A. Castello d’Antonio, 1989).
Spunto per un’ulteriore ricerca è l’approfondimento della necessaria congruenza culturale/operativa fra il metodo e l’organizzazione che. vuole impiegarlo.
Riassunto
In questo articolo è analizzato e valutato l’apporto teorico e tecnico che l’Analisi Transazionale offre nella selezione del personale, in modo specifico nell’Assessment Center. Tale metodo di selezione è rielaborato secondo la filosofia analitico transazionale: la persona è OK ed ha la capacità di pensare, di scegliere e di cambiare.
Inoltre sono riproposte nell’articolo le varie fasi di applicazione dell’Assessment Center seguendo i due principi fondamentali dell’A.T.: il metodo contrattuale e la comunicazione aperta. L’analisi funzionale degli stati dell’Io, la matrice della svalutazione, la griglia sociale di personalità sono strumenti che, offrendo unicità alla metodologia, favoriscono un lavoro efficace per i valutatori e i valutati ed efficiente per l’azienda.
Bibliografia
CASTIELLO D’ANTONIO A., Scegliere per eccellere, Ipsoa, 1989
PADOVESE L., QUAGLINO G.P., “Valutazione del personale, Assessment Center e Contesto bancario”, Sviluppo e Organizzazione, n. 101, maggio-giugno 1987
RATTO L.: (a cura di), Dizionario di management, Franco Angeli, 1989
VAN AUDTSHOORN M., “Assessment Centers”, Industrial and Commercial Training, VII, 5, 1975
ZERILLI A. (a cura di), La valutazione del personale, Franco Angeli, 1987
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